Theo một nghiên cứu của Gallup, những nhân viên không hài lòng đã gây thiệt hại khoảng 1,9 nghìn tỷ đô la cho các công ty Mỹ trong năm ngoái do sự suy giảm năng suất làm việc. Con số đáng kinh ngạc này xuất phát từ việc ngày càng nhiều người Mỹ cảm thấy xa lạ với công ty sau đại dịch.
Trong hơn một thập kỷ qua, mức độ gắn bó của nhân viên đã được đo lường thông qua các cuộc khảo sát của Gallup và liên tục tăng lên, nhưng đạt đỉnh vào năm 2020. Các khó khăn gần đây đã làm giảm sự hài lòng trong công việc, khi nhiều nhân viên cho biết họ không hiểu rõ về kỳ vọng của công ty – một dấu hiệu giảm sự gắn bó.
Đối với các công ty, có một lực lượng lao động không gắn bó mang theo nhiều rủi ro. Nhân viên gắn bó sẽ làm việc hiệu quả hơn, góp phần thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận. Hơn nữa, việc tạo mối quan hệ tốt hơn với nhân viên cũng giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc.
“Theo Jim Harter, nhà khoa học trưởng về lĩnh vực việc làm của Gallup, một lực lượng lao động năng động mang lại nhiều lợi ích khác nhau cho các tổ chức.”
Nghiên cứu vẽ ra một bức tranh u ám về lực lượng lao động tại Mỹ. Chỉ có 1/3 số người được khảo sát cho biết họ gắn bó với công việc, trong khi một nửa số người chỉ làm việc ở mức tối thiểu – hiện tượng được gọi là “quiet quitting” (làm việc im lặng). Gallup đã tính toán chi phí suy giảm năng suất bằng cách ước tính tác động của việc một nhân viên không gắn bó lên giá trị sản xuất, sau đó nhân rộng lên toàn bộ lực lượng lao động. Con số thiệt hại cho toàn bộ nền kinh tế toàn cầu được ước tính khoảng 8,8 nghìn tỷ đô la.
Harter, tác giả của nhiều cuốn sách về quản lý, cảnh báo các công ty rằng việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên không chỉ đơn giản là “làm những điều tốt đẹp cho họ”. Nhân viên mong muốn “cảm thấy công việc của họ đóng góp vào một tầm cao lớn hơn bản thân”.
Để cải thiện tình trạng này, Harter đề xuất thực hiện các cuộc trò chuyện kiểm tra cá nhân hàng tuần và hướng dẫn về cách làm việc cùng đồng nghiệp. Khi được hướng dẫn về cách hợp tác với nhau, mức độ rõ ràng về vai trò đã tăng từ dưới 50% lên khoảng 80%. Chiến lược này đặc biệt quan trọng đối với nhân viên trẻ tuổi vì họ thường tìm kiếm sự cân bđối giữa công việc và cuộc sống lành mạnh.
Harter nói: “Chắc chắn thế hệ lao động mới mong muốn có một kiểu quản lý theo phong cách huấn luyện, người thực sự quan tâm đến sự phát triển của họ. Họ đòi hỏi công việc phải mang lại cải thiện cho cuộc sống của họ, không chỉ là một phần riêng biệt.”
(Tổng hợp)
